Valorizzare il capitale umano: il ruolo HR nell’emergenza

Oggi parliamo del ruolo HR nell’emergenza, e di come valorizzare il capitale umano sia la strada per la ripartenza e per il successo. Gli HR hanno dovuto fronteggiare l’emergenza in atto prendendo delle decisioni veloci, organizzando e gestendo le loro persone, utilizzando le risorse a disposizione per ottenere risultati efficaci ed efficienti.  Alcuni hanno superato la tempesta, altri la stanno ancora attraversando, e nell’oceano… per tutti sono stati momenti concitati. 

“Quando la tempesta sarà finita, probabilmente non saprai nemmeno tu come hai fatto ad attraversarla e ad uscirne vivo. Anzi, non sarai neanche sicuro se sia finita per davvero. Ma su un punto non ci sarà alcun dubbio: tu, uscito da quel vento, non sarai lo stesso che vi è entrato.” (Haruki Murakami)

In questi mesi ci siamo soffermati sull’analizzare bisogni, preoccupazioni, domande delle organizzazioni e, in particolare degli HR, sostenendoli nei processi di adeguamento alle normative, di gestione del lavoro da remoto, di riflessione sui processi di cambiamento (Visitate il nostro blog: Epto Corner Blog). 

Abbiamo noi stessi riflettuto molto come team ed eravamo anche noi sulla barca che ha fronteggiato la tempesta.
La riflessione si è focalizzata anche sugli interventi da proporre per fronteggiare l’emergenza e
prepararsi alla ripartenza. Come organizzazione, anche noi abbiamo dovuto adeguarci al cambiamento in atto, orientando il focus sul digital e sulla capacità di resilienza tridimensionale.

Il ruolo HR nell’emergenza

Le domande chiave che hanno guidato parte dei nostri processi di pensiero sono riferite agli HR. 

• Si sono mostrati in grado di gestire il carico eccessivo di lavoro e responsabilità? 
• Hanno saputo gestire le persone a distanza?
• Hanno sostenuto colleghi e organizzazione nell’inventarsi nuove forme di lavoro?  
• Sono riusciti ad  implementare o potenziare le infrastrutture tecnologiche?
• Si sono sentiti inadeguati, senza una squadra a sostegno, senza risorse o senza competenze?
• Come hanno gestito la loro squadra? Le persone, nei tempi difficili, sono state coinvolte? 

Le risposte a queste domande sono diverse a seconda di caratteristiche e risorse individuali, di contesto e organizzative di ciascuno. 

In molte organizzazioni, da anni ormai, è chiaro quanto sia importante il pensiero prospettivo, la pianificazione, la definizione di politiche di gestione delle emergenze, sempre più all’ordine del giorno, e di gestione e valorizzazione del capitale umano. Per altre organizzazioni, non così previdenti, le emergenze sono sempre un terremoto che crea inevitabilmente macerie e feriti. Non solo feriti tra i collaboratori, ma anche tra coloro che si occupano di gestirli e orientarli.

Gestire l’emergenza: valorizzare il capitale umano

Nelle organizzazioni, resilienti o meno, un insegnamento che si può trarre da questa emergenza è l’attenzione a due elementi chiave per “contare” sul mercato: la valorizzazione e, di conseguenza, il modello di competenze che ne deriva. Quando parliamo di valorizzazione ci riferiamo ad una cultura organizzativa nella quale la valutazione non rappresenta lo spauracchio del giudizio e del voto, ma piuttosto consiste nell’attribuire valore al merito, nel riconoscere il potenziale, nell’accompagnare la crescita. 

Organizzazioni, dunque, in cui cultura della valorizzazione e modello di competenze sul quale essa si orienta sono elementi importanti per migliorare il benessere e la soddisfazione lavorativa, per definire il proprio ruolo, potenziare le proprie competenze, perfezionare le capacità di decision-making, problem solving, comunicazione efficace. 

Gestire il cambiamento: il ruolo HR

Il ruolo manageriale sta cambiando notevolmente, sono lontani i tempi del taylorismo, in cui il focus era solo considerare la massima produttività dell’organizzazione. L’attenzione è posta sempre più ai bisogni profondi dell’organizzazione e delle sue persone, al benessere e alla soddisfazione lavorativa, che garantiscono non solo performance migliori, ma anche risultati frutto di decisioni comuni, di riflessione profonda, di innovazione e creatività. 

“I manager in quanto tali non dovrebbero occuparsi dei risultati, ma delle persone. Il nuovo management dovrà porre le persone al centro, vedendo il loro engagement come risultato imprescindibile. Lo scopo ultimo del management non è quello di ottenere risultati, ma è quello di fare di tutto per permettere alle persone di lavorare al meglio e di ottenere i migliori risultati possibili.” (D’Amato, 2020).  

Valorizzare il capitale umano: manager di risultati o persone? 

Il mercato non si può cavalcare solo sfidando i competitor sul prezzo; bisogna saper leggere il contesto e soddisfare i bisogni non ancora espressi o evidenti delle persone.
Ed ecco che i manager devono spostare il focus di attenzione dai risultati alle persone, all’interno e all’esterno dell’organizzazione. 

Quindi il ruolo degli HR diventa ancora più una key position che ha bisogno di sostegno. Gli HR hanno bisogno di poter rivedere e riorganizzare i loro processi operativi, devono poter sentirsi più adeguati al loro ruolo, devono riuscire a gestire tutti i bisogni delle persone.

Come? Sostenendo lo sviluppo di una cultura della valorizzazione:

• migliorare l’aspetto manageriale del loro ruolo;
• potenziare le proprie risorse Umane;
• aiutare l’organizzazione a riposizionarsi sul mercato in modo resiliente. 

Valorizzare il capitale umano: una questione di cultura

“La valorizzazione delle risorse umane è un modo di fare organizzazione, un ambiente costruito da tutti, persone ed attori organizzativi… Un sistema di valorizzazione delle persone è “competenze-centrico”…  Importante è, quindi, il modello di competenza manageriale, come affermano anche gli economisti, Kaplan e Norman, che la definiscono come risorsa organizzativa critica per eccellenza, critica perché chiave di successo e perché dirimente per l’uso di tutte le altre risorse critiche” (Castellano, 2019). 

Per valorizzare il capitale umano bisogna agire al livello della cultura organizzativa, che deve essere orientata a porre le persone al centro di tutti i processi, dalla selezione alla formazione dei collaboratori, dalla valutazione del potenziale alla valutazione delle performance. 

“Si può pensare a una cultura della valorizzazione che metta innanzitutto il rispetto della persona in quanto tale, la valorizzazione delle sue competenze e della capacità di migliorarle, la comunicazione, il coinvolgimento, l’ascolto e il rigore, che significa pieno rispetto dei valori, delle politiche e procedure aziendali, il farsi carico in modo responsabile degli impegni, prendere le decisioni nel modo più efficiente, rispettare gli obiettivi e produrre i risultati, non deviare rispetto alla rotta che focalizza sugli obiettivi da raggiungere o che diverge rispetto all’utilizzo efficiente delle risorse” (Castellano, 2019) 

Valorizzare il capitale umano: il ruolo HR

Nel ruolo HR, valorizzare il capitale umano aiuterà a: 

• strutturare e programmare in anticipo ed in modo chiaro i processi di reclutamento e di gestione delle persone, focalizzando la propria attenzione sul modello di competenze;
• orientare il proprio ruolo verso obiettivi più chiari, realistici, misurabili; 
• definire e potenziare le proprie competenze, volte sempre più ad analizzare i bisogni, le aspettative dei collaboratori e ad instaurare un rapporto di fiducia e di relazione profonda con essi; 
• condurre l’organizzazione verso livelli più performanti sviluppando capacità resilienti; 
• sentirsi in grado di gestire le emergenze, i conflitti, i cambiamenti.

Il contesto della valorizzazione

Come si può implementare un sistema di valorizzazione del capitale umano?

• Riflettendo sul contesto, partendo da se stessi, attraverso la capacità di porsi e porre le domande giuste; 
• Lavorando su degli assunti chiave, come la “resilienza tridimensionale” che permetta di potenziare le proprie risorse per gestire il cambiamento in termini di persona, team ed organizzazione; 
• Avvalendosi di strumenti a supporto che possano fornire la guida per la diagnosi organizzativa ed eventuali programmi di miglioramento organizzativo.

Pensare alla valorizzazione: cordate, cieli, stelle…

Pensiamo ad una cordata.

• “La cordata è un qualcosa di fluido: si compone e poi si torna a scomporsi”
• “Le cordate, per lo più, sono limitate nel tempo e in funzione dell’obiettivo” 
• “Due o anche più, che siano i migliori nei rispettivi campi di attività, arrivano lontani anche senza essere amici”
• “Il sistema di cordata secondo il modello anarchico è superiore al tradizionale sistema gerarchico”
• “Ognuno…. è parte di una cordata, di un team”

I presupposti di una buona cordata, secondo Messner, sono: fiducia, capacità, identico obiettivo e identificazione nel progetto. Da te/da voi ci sono? Potremmo pensare che i tempi che stiamo per affrontare richiedano a tutti di sentirsi in una cordata, di far parte di un team, di una comunità?

“Quando qualcosa riesce, appare a posteriori semplice a chiunque. E così ciascuno si sente una stella”. Quanto è utile che ciascuno dei nostri collaboratori si senta stella? Come favorire questa sensazione? Facendo loro delle domande, aspettandoci delle risposte, che andranno a costruire il nostro cielo, la nostra atmosfera…quindi il nostro contesto.

E se facessimo sentire stelle anche i nostri responsabili, il nostro Amministratore Delegato, i colleghi? Tutto nasce dall’energia che può emergere dalle risposte, dal sentirsi nella stessa cordata. La ricerca, il ricercare, l’assemblare le risposte, i dati, far emergere il sentiment dei nostri collaboratori, dei nostri componenti la cordata. Parliamone.