Organizzazione resiliente: i core-data sul Noi

Nell’ultimo articolo (link) vi abbiamo parlato di UNLOCK2020 e dell’area che indaga la resilienza tridimensionale nella sua parte individuale. Oggi scriviamo dell’area della resilienza in cui il teaming emerge in tutta la sua potenza: le risorse organizzative. Per noi essere organizzazione resiliente significa anche cercare i core-data sul Noi.

Riprendiamo i nostri ragionamenti sulla raccolta dei dati e ripartiamo con alcune domande:

condividiamo l’importanza di raccogliere core-data in relazione alla dimensione dell’individuo, quella che chiamiamo dell’IO?
potremmo essere curiosi della dimensione del Noi? E delle informazioni che giungono da questa dimensione?
potremmo essere interessati allo sviluppo del concetto di tridimensionalità della resilienza? E se questo ci portasse a raggiungere conoscenza, benessere e successo?
e, da ultimo, avete provato la demo del nostro strumento UNLOCK 2020, utile a comprendere su quali elementi dovete rinforzare la vostra organizzazione?

Nella descrizione della resilienza individuale abbiamo considerato come l’individuo nell’organizzazione non esista senza il contesto di relazioni in cui è inserito, senza il Noi che lo caratterizza. Andremo, in questa riflessione, a definire proprio quel Noi, quali siano le caratteristiche che lo rendono team tridimensionalmente resiliente, e come l’espressione dell’individuo possa modificarsi a seconda del team in cui è inserito.

Core-Data sul “Noi”

Non resta che svelare il Noi e connettere il tutto in un processo di senso, per dar forza al teaming. Il Teaming, essere “Noi”, fare “Noi”, significa scoprire, condividere, comunicare, confrontarsi; in definitiva, creare senso, fare sensemaking.

Tutte le volte che condividiamo un’esperienza di lavoro abbiamo la possibilità di costruire anche significati condivisi, “un effetto vicino all’idea di cultura” (Weick, 1997), a patto che questa esperienza comune sia “saliente”.

Faremo un esempio, più avanti, in cui racconteremo di un fatto realmente accaduto, di persone in una situazione di forte rischio, una situazione da “Noi”. Evidentemente l’esperienza condivisa era “saliente”. A volte, a noi sembra che i tempi che attraversiamo lo siano, è richiesto di sentirci in cordata, ed anche questa è un’esperienza “saliente”.

Il fare diventa importante, significativo, la responsabilità di ciascuno nei confronti degli altri diventa più impegnativa, i risultati comuni si raggiungono con l’apporto di tutti e tutti si sentono determinanti in questa operazione.

Creare resilienza condivisa: i core-data sul “Noi”

Dal processo di senso, dal passaggio e dall’inter connessione tra Io e Noi si genera la resilienza gruppale, indagata da UNLOCK 2020, che permette di capire quali risorse organizzative potenziare e mobilitare affinché i team si sentano parte dell’organizzazione, attori del processo di cambiamento e di sviluppo aziendale, e soprattutto resilienti.

Organizzazione resiliente: saper condividere

Si tratta della capacità di saper condividere: condividere a tutti i livelli dell’organizzazione azioni, punti di vista, valori, strumenti.

Costruire Senso è costruire con-senso, è negoziare, condividere, non è solo analisi o presa d’atto, deriva dai significati attribuiti alle azioni insieme agli altri, nell’interpretarle e nel riconoscersi nelle mete che si individuano e nei risultati positivi e negativi che si raggiungono. Per fare Sensemaking e per sviluppare consenso occorre la parola, un linguaggio comune, una relazione di scambio, e assunti comuni sulle operazioni logiche fondamentali, che permettano di effettuare il passaggio da una regola generale, che rischia di essere generica, astratta, inapplicabile, a qualcosa di molto più concreto e contestuale, come le attività necessarie ai processi organizzativi (ideazione, progettazione, produzione, commercializzazione) definite da risorse e limiti di persone (saperi e capacità), tempo, spazio, denaro, tecnologie (Casagrande, 2020).

Organizzazione resiliente: saper comprendere i contesti

La seconda caratteristica fondamentale per la resilienza gruppale è saper comprendere i contesti: essere a conoscenza di punti di forza e debolezza della propria Organizzazione, e creare, nel fare teaming, altri piccoli contesti che esaltino la forza e le capacità di tutti i componenti, perchè ingaggiati.

Il fare contestualizzato, insieme, mobilita e orienta le persone. Nell’agire (enactment) si formalizzano i risultati all’interno del contesto che si è venuto a creare e tutto questo è fonte di conoscenza su ciò che sta succedendo. E’ una storia plausibile, sostiene Weick, che migliora il senso di appartenenza al team e quindi all’organizzazione. Il fare, quindi, più che il progettare, secondo Weick, dovrebbe essere oggetto delle nostre attenzioni.

Ci è utile la focalizzazione di Weick sull’importanza del fare, del muoversi, del cercare informazioni. Senza quasi rendersene conto le persone che appartengono all’impresa, creano un nuovo contesto, mettendo in moto il sensemaking. Una volta avviato, conferma la fiducia per ciò che accade sulle azioni intraprese, che rendono concreti i progetti immaginati e desiderati. La consapevolezza del contesto permetterà al team di mettere in comune la competenza collettiva per fronteggiare quella situazione e al singolo di mettere al servizio del team la sua autoefficacia e proattività per operare scelte utili al contesto.

Organizzazione resiliente: saper organizzare

Per garantire la tridimensionalità della resilienza serve un’ultima caratteristica al team, il saper organizzare: conoscere le competenze di tutti i componenti dell’azienda e valorizzarle equamente per affrontare le crisi e agire verso i risultati.

Stiamo parlando del concetto di leadership di servizio, che permette di prestare un servizio che tenga conto di tutte le persone del team e favorisca il raggiungimento dei risultati insieme. Una leadership che sia capace di leggere i contesti, di chiarire i ruoli, di coordinare le capacità dei membri del team, che tenga conto dei core-data, che sia focalizzata sugli obiettivi, sulle relazioni e sulle competenze.

Resilienza del Noi: un esempio

Weick riprende un incidente, riportato dal premio Nobel ungherese Albert Szent-Gyorgyi, significativo, a proposito di leadership, verificatosi durante le manovre militari in Svizzera.

“Il giovane tenente di un piccolo distaccamento ungherese nelle Alpi inviò un’unità di ricognizione nella desolata terra di ghiaccio. Immediatamente prese a nevicare e continuò per due giorni; l’unità non tornava. Il tenente soffriva, temendo di aver spedito i suoi uomini incontro alla morte. Ma al terzo giorno l’unità rientrò. Dove erano stati? Come avevano ritrovato la strada? Sì – dissero – ci consideravamo persi e aspettavamo la fine. Ma poi uno di noi trovò in tasca una mappa. Questo ci tranquillizzò. Ci accampammo, lasciammo passare la tempesta di neve, e poi, con l’aiuto della mappa riuscimmo ad orientarci. Ed eccoci qui. Il tenente chiese in prestito quella straordinaria mappa e la esaminò attentamente. Scoprì con grande stupore che non si trattava di una mappa delle Alpi, ma dei Pirenei”.

Secondo Weick la storia descrive bene la situazione in cui si trovano leader e gregari, capo cordata e seguaci. Tutti i leader sanno che il progetto o la mappa che hanno di fronte non sono sufficienti a trarli d’impiccio. Il compito del leader, di fronte a questa situazione, è di infondere un po’ di fiducia nelle persone, farle muovere in qualche direzione e assicurarsi che prendano attentamente in considerazione le informazioni create dalle loro azioni, in modo da capire dove si trovano e aver così qualche idea di dove desiderano essere.